Научитесь управлять своими сотрудниками с двух точек зрения
И инвесторы, и менеджеры знакомы с правилом Парето о распределении богатства. 80% ваших результатов — это 20% ваших усилий, в то время как оставшиеся 80% работы определяют только 20% ваших результатов.
Цифры не являются точными, но принцип применим ко многим из того, что входит в ведение бизнеса.
Например, для управления репутацией бренда может потребоваться выйти за рамки обычной политики для отдельного клиента. Но вы также должны помнить, что руководящие принципы существуют не просто так. Следование общей стратегии компании с большей вероятностью сдвинет иглу в этом отношении.
Однако когда дело доходит до управления сотрудниками, лидеры могут слишком увлечься правилом 80/20.
Мы знаем, что очень важно узнавать наших людей и поддерживать с ними хорошие отношения, чтобы действительно добиться взаимодействия. Но люди — сложные единицы. Зачем прилагать усилия, если вы получите лишь незначительный прирост?
Ловушка умной игры
Многие из нас научились оценивать решения с точки зрения рентабельности инвестиций. Но с точки зрения управления сотрудниками рентабельность инвестиций не всегда проявляется в текущей производительности.
Представьте себе матрицу сотрудников в вашей организации. Ось X — их производительность, а ось Y — их потенциал.
Квадрант 1 содержит звезды: высокопроизводительные и высокопотенциальные сотрудники. Это то, на что лидеры часто обращают внимание, когда думают о Парето: это 20% людей, которые могут реально изменить ситуацию.
Но если вы рассматриваете только эту группу, это может привести к упущенным возможностям и даже к контрпродуктивным действиям в другом месте.
Например, высокоэффективные сотрудники из квадранта 2 являются вашей основой. Они могут не преуспеть, если вы продвинете их на более продвинутую должность на основе текущих хороших результатов. Оставьте их как есть или используйте их в качестве наставников для других.
Между тем, неуспевающие «проблемные дети» в квадранте 4 могут раскрыть свой потенциал благодаря соответствующему наставничеству. Игнорирование их означает неспособность поставить их в положение, в котором они могут внести значительный вклад.
И даже среди «айсбергов» в квадранте 3 вы можете изменить ситуацию и со временем переместить их в более перспективные области.
Помимо немедленных результатов, лидерам также необходимо найти роли, наиболее подходящие для своих людей в долгосрочной перспективе. Сделать предположительно умный ход и сосредоточиться только на звездах — это ловушка. Это тратит впустую вашу потенциальную рентабельность инвестиций.
Сложность взаимодействия
Люди — не машины, и для многих лидеров межличностный аспект управления представляет собой величайшую проблему.
Вы не должны делать тяжелую работу самостоятельно. Вам необходимо мотивировать каждого сотрудника выполнять свою функцию и в идеале делать все возможное. В этом суть вовлеченности сотрудников.
С точки зрения сверху вниз вы можете увидеть множество факторов, которые могут помочь вовлечь членов вашей команды. К ним относятся компенсации и льготы или политика и программы компании.
Но вам также нужна точка зрения широких масс, чтобы понять, что действительно важно для конкретного человека.
Двухфакторная теория мотивации утверждает, что удовлетворенность работой и неудовлетворенность не являются противоположностями. Напротив, это отдельные качества.
Некоторые атрибуты работы, называемые «мотиваторами», заставят людей почувствовать что-то в диапазоне от удовлетворенности до отсутствия удовлетворения. Другие, называемые «гигиеническими факторами», вызывают у людей чувство неудовлетворенности или неудовлетворенности, или что-то среднее между ними.
Но каждый сотрудник определяет свои мотиваторы и факторы гигиены по-разному. Только познакомившись с ними, вы поймете, какими рычагами вы можете манипулировать, чтобы добиться взаимодействия.
Увеличение и уменьшение масштаба
Правило Парето может работать для управления служащими, но только если вы помните, что это не повод переключать ваше внимание на людей, которые приносят вам краткосрочные победы.
Лидеры будут приходить и уходить. Что отличает великих людей от остальных, так это их способность оставить свою организацию в лучшем состоянии, потому что они инвестировали в долгосрочный потенциал своих сотрудников.
Ваше понимание эффекта 80/20 должно научить вас важности принятия обеих точек зрения. Вы должны уметь увеличивать и уменьшать масштаб.
Не стоит просто инициировать изменения сверху, не понимая, как это влияет на сотрудников таким образом, чтобы это имело значение.
Также вам не следует слишком активно участвовать в низкоуровневых политических битвах и битвах за личный статус, которые обычно происходят на нижних уровнях иерархии.
Поскольку современные предприятия работают во все более сложном мире, оба режима работы имеют решающее значение для эффективного управления людьми. Сделайте привычкой легко переключаться между сближением с людьми и переключением внимания на более широкую стратегию.
